Observación Crítica a la Guía de desempeño del Distribuidor

1.Introducción

El día 30 de octubre del 2002, nos fue entregado a los carteros del C.D.D. Avellaneda, como herramienta única, primera, prestigiosa y omni-utilitaria, un pequeño librillo, muy bien impreso e ilustrado, bajo el título de Guía de Desempeño del Distribuidor. Esta Guía que nos ha ofrecido el Correo a nombre de cada uno de los empleados de menor jerarquía en la pirámide de distribución, nos fue leída y brevemente explicada tal día. Asimismo se dictaron algunas reseñas de agenda sobre la misma, las cuales sería buena reiterar aquí para tener en cuenta:

Se nos dijo que luego de seis meses de entregada comenzarían las evaluaciones sobre sus puntos, con los cuales podrán señalarnos los jefes y defenderse y argumentar los carteros. A partir de tal fecha comenzarán a tenerse en cuenta todos los campos que abarca esta guía. Hay que tener en cuenta que, antes de dos meses a cesar el plazo, ya se ha comenzado con las evaluaciones. Se recalcó que fueron veintidós las personas que la confeccionaron, elegidas de entre los mejores conceptos y de idoneidad compatible con la de la Empresa. También se nos dijo que antes de llevar a cabo esta guía por completo se aceptarían puntos de vistas, reacciones o críticas sobre su confección, de manera que cobre absoluta y general validez. Y esto es lo que estamos haciendo hoy. Criticando la guía, no para desprestigiarla, ensuciarla, desdeñarla u oponerse a ella, algo que sería irrazonable y, aún más, malicioso. Sino al contrario, darle verdadero cause, real y concreto, a un propósito noble que sin embargo, así como ha sido presentado, yace en lo abstracto y en lo anfibológico.


2.Desempeño

La palabra desempeño es una dicción muy ilustrativa. En sí misma implica la palabra empeño. El diccionario nos dice que es el cumplir con lo que uno debe hacer. Sin embargo, si lo que uno debe hacer, a su vez, ha de ser superado y trascendido, (“Actúa más allá de lo requerido”), habría una contradicción de términos, porque lo que uno debería hacer sería lo segundo, pero haciendo lo segundo y atento a la superación, uno tampoco se tendría que atener a lo segundo sino a lo tercero, y así sucesivamente hasta el infinito. Pedir lo infinito a un empleado es mucho, y mucho menos cuando no hay una moneda infinita a remunerarlo. Las leyes se hacen para que uno tenga de qué asirse a la hora de obrar, no para quedar en el aire, expuesto a cualquier eventualidad. Además, para toda superación hay un camino, un “llegar a”, un modelo y un referente a seguir o imitar. En todos los campos humanos esto es así. Sin embargo, aquí, a tientas nos vamos superando hacia el más incierto de los precipicios, porque ¿quién es el que estará más alto en nuestra experiencia que nos pueda asegurar que vamos bien?


3.Distribuidor

A diferencia de la palabra desempeño, distribuidor es una dicción fría, capitalista, empresarial y funcionalista. Es extraño que una guía que intenta impregnar de valores cálidos, tradicionales, sociales y culturales al representante de uno de los oficios de mayor historial, como ser el del mensajero o cartero, nomine a éste empero, desde el título mismo, como distribuidor. Palabra genérica y no específica, tanto como lo es esta guía. Es coherente entonces que un cartero no sea digno de leyes, ni de convenciones ni de constituciones donde se marquen con claridad y seriedad, (con artículos e incisos como los tiene hasta esta intrascendente cartilla), con precisión y permanencia, todos los derechos y obligaciones de un empleado de correo. No merece tal cosa; simplemente se le da una guía, como lo es la de teléfonos o la de un recetario de comidas, rebajado a la condición de distribuidor y sujeto a las más endebles y sutiles condiciones de reconvención o de castigos, desde lo dualista de cualquiera de los puntos de la misma, siempre justificados.


4.La guía de desempeño como tal

En este cuadernillo de seis hojas, el cual pretenderá ser sujeto de medición y regularización de los carteros del Correo Argentino S.A., se ha omitido con mucha cautela la mención de números, como ser el de una hora; de lugares precisos, como ser el del refrigerio o el del interior de un domicilio; de temperatura, velocidad, densidad o cualquiera de las cosas tangibles y por tanto medibles. Es decir que medible es una magnitud cuantitativa y no una cualidad sensible, como prolijidad, aseo personal, buena imagen. Mucho menos, si es moral, como el compromiso, la habilidad, inteligencia práctica, confianza, seguridad, y tantas otras que han llenado con romanticismo abstracto todas las páginas. No hay un solo código en todo el derecho nacional, ni una ley que incentive o exhorte a una actitud moral, a una intencionalidad de obrar, sino, empero, al obrar mismo. Pero el obrar mismo está enmarcado por artículos bien claros. Hubiese sido bueno encontrar en una guía del Cartero un artículo que dijera: “El cartero no puede subir escaleras para llegar a ningún piso ni traspasar el umbral de la puerta de un domicilio”. Es sólo un ejemplo, pero hubiese sido preferible encontrar esto sólo a encontrar lo que está escrito; no para no subir escaleras, sino porque hay un derecho y una obligación bien marcados; y aunque parezca lo contrario, un servicio bien definido y delineado le es al cliente mucho más útil que otro abierto, condescendiente y fingido de absoluto. Por el simple hecho de que tanto el que brinda el servicio como el servido saben a qué atenerse. Pero es cierto, el aire que toma esta guía es muy, muy... demasiado aireado, impreciso y adjetivado como para ser sustancial.



5.Algunos puntos específicos a tratar

5.1. Presentación de la Guía
5.1.1. Cualidades
Es cierto que en la guía se expresan con claridad las cualidades por las que se valorará a un cartero. Pero lo que es imposible dejar en claro, por más que se intente, es el modo por las que esas cualidades serán expresadas con claridad por el cartero, por supuesto, mediante sus actos. Y es imposible porque no existe una vía real entre la intencionalidad y la acción; mucho menos, entre un valor espiritual y espontáneo y otro asalariado y manipulado. Pareciera que esta Guía, que no porque sí han intentado llamar la Biblia del cartero, está repleta de cualidades piadosas por las que se intenta formar un empleado estándar; mientras que ni la misma Biblia, la verdadera, a lo largo de toda su historia ha logrado un santo común. Ni siquiera dentro del mismo hombre se cumple lo estándar, ¿qué pretender entonces? Ya que esta guía, en sus cualidades, se pinta tan altruista, ¿nos olvidaremos de la humildad, aquella que nos dice que nunca se alcanza el objetivo porque siempre está lejos, que las cosas nunca se terminan de hacer bien porque al Bien nunca se llega con plenitud? Los religiosos más grandes de la historia se han considerado los más pecadores, pero gracias a éste sentimiento, siempre han podido mejorar. ¡Pero ojo! Era una cualidad que brotaba del propio corazón, y no impuesta por sus jerarcas. Ahí residía la gracia, y no en que al santo, los perfeccionistas, siempre inconformes, lo llamasen inepto o torpe. Sin embargo, ya que hablamos de cualidades, y siendo la humildad tan noble como las mentadas en la guía, ¿se imaginan a un empleado que le responda a su jefe cuando éste le haga la evaluación sobre sus cualidades, que es el peor empleados de todos? Empero, a pesar de lo que mida la jefatura, es seguro que la persona que ha alcanzado esa cualidad, es porque las tiene a todas. Así mismo, una cualidad es algo que no se puede adquirir eventualmente, sólo para las horas de trabajo, sino que debe ser parte de la virtud de una persona, sólo insertable en ésta mediante el hábito y las buenas costumbres. Pero ésta es una guía de desempeño, una herramienta laboral, por tanto, un material con fines de lucro. Quepa preguntar entonces, ¿desde cuándo una persona se hace virtuosa por fines de lucro? Aristóteles diría que el fin de la virtud es la felicidad. Kant, que la virtud misma. Pero que lo sea el lucro, sólo puedo aducirlo un sofista.


5.1.2. Competencias
Aunque la palabra competencia es sinónimo de rivalidad, lucha, disputa, pugna, enfrentamiento; en un sentido laxo significa también aptitud, idoneidad, pericia, destreza. Por el contexto en que se encuentra esta palabra es evidente que se le ha querido dar el segundo sentido. Pero siempre en un ambiente de “amiguismo” y “de rapiña” se preferiría tomar el primero. ¡Otra vez los vocablos ambivalentes!

5.1.3. “Generará estímulos”
¿De qué manera piensa generar estímulos una letra moribunda, breve y sin ejemplos concretos? Una guía de este tipo no puede ser de estímulo para mucho, más cuando se sabe que será un instrumento por el que el cartero merecerá más controles, como si los que ya tiene no fueran suficientes como para des-estimularlo y desmoralizarlo en todo lo que pretende y ansía por favorable iniciativa propia. ¿Desde cuándo cuenta un estímulo eficaz para el empleado de Correo?

5.1.4. Herramienta
Está bien que se hable de herramienta. La cuestión es saber de quién es la herramienta y contra qué usarla. Toda herramienta siempre ejerce una fuerza contraria en colaboración del hombre que empleándola, lucha contra algo, a favor de un fin.

5.2. Objetivo: Eficiencia y Calidad
5.2.1. Análisis de descripciones
Si es verdad que se han analizado los distintos puestos de trabajo mediante sus colaboradores, y éstos a su vez han dado los perfiles más convenientes para concretarse, ¿cómo es que a la hora de que se vean reflejados en lo que se dicen son sus palabras, se ven tan distantes y afeados por la dicotomía de la interpretación? O el espejo no ha sido bien pulido o no se dice la verdad. Es de esperar que si en el planteo de los objetivos de Eficiencia y Calidad han colaborado jefes y supervisores, sean éstos los primeros en dar el ejemplo de su cumplimiento y a su vez, puedan ser medidos con la misma vara con que intentarán medir al cartero.

5.2.2. La imagen viva
No somos la imagen absoluta del correo. Tal vez la mitad, o acaso un poquito más de la mitad. La otra parte en gran medida le corresponde a la ventanilla comercial, que tanta burocracia y espera acarrea a los clientes. A través de nuestra imagen se ven canalizados robos ajenos a los carteros, cartas inevitablemente humedecidas en los días de lluvia (la prontitud no es sinónimo de eficiencia), doble discurso de los superiores, falta de información a todo nivel y de estructuración del servicio.

5.3. Clasificación y Armado de Reparto
5.3.1. Rapidez y Precisión
Dos conceptos que casi nunca van de la mano. Son rápidas de hacer generalmente las cosas fáciles o simples. Pero los trabajos detallistas (como los de un relojero o del cartero que pretende la empresa), no pueden, por apurados, construir lo minucioso. Si hemos de cuidar el detalle, hemos de ser pacientes. Esto es en todos los órdenes. Y en nuestro trabajo es valedero tanto para adentro como en la calle, en el trato con la gente. No se puede ser preciso a las apuradas. Y siempre es mejor ser preciso.

5.3.2. Ser cuidadoso
Ser cuidadoso es algo que no depende sólo del cartero, sino también de aquel que favorece la regularidad de sus controles, los cuales muchas veces se ve afectada por descuidos, en la mayoría de los casos, inintencionados por parte de sus superiores.

5.3.3. Lograr el “Estándar”
Este es uno de los tantos términos de doble filo que tiene esta guía. Porque se nos habla de algo fijo, regular y bien marcado, pero no se describe lo que es. Se nos habla de algo desconocido. ¿Quién fija lo estándar?¿Lo fija el trabajo regular de los empleados o el trabajo irregular de los superiores? El trabajo interno nunca está sujeto a algo fijo, sino que siempre muta en forma y cantidad. ¿Cuáles son los parámetros de algo inestable?

5.4. Auto-Organización
5.4.1. Previsión de incidentes
“Cada operación tiene el potencial para errores”. De lo contrario, no sería operación, sino acto puro, cosa ya hecha, finalizada, concretada. Algo puede hacerse en la medida en que conjuntamente pueda hacerse o no, estar mal hecha o no, si no, no es posible de realizarse. Gracias a la accidentalidad existe la materia moldeable. Sin embargo, muchos creen que porque una operación tiene potencial para errores (por los cuales la operación existe) es menester frustrarla y abolir tal operación. A eso llaman generalmente los superiores prever. Un claro ejemplo es lo que pasó en Avellaneda: Como un cartero perdió un paquete de cartas que llevaba en el canasto anexado tras la bicicleta, se dio la orden de que las bicicletas no portaran más canastos. Hoy muchos hacen dos viajes al CDD o alcances innecesarios que retrasan el trabajo. Lo mismo sucede con las quejas de los clientes, como el perro se come las cartas tras la puerta sin buzón de un domicilio, el cartero ignorante del hecho es un descuidado. Lo mismo con la posibilidad de que a uno le roben, le mientan o esté sujeto a cualquier accidente; uno se hace culpable de tal posibilidad, sólo porque la previsión lo dictamina. ¿Qué cualidad es tan sibilina como ésta?

5.4.2. Tiempos de salida
¿Cuál es el tiempo estipulado para un trabajo inestipulable? No se puede salir a una hora fijada, menos cuando pretenden que ésta sea en exceso temprana. ¿Acaso han tenido en cuenta en sus “estándares” el mantenimiento del lugar, el control del buen estado de las bicicletas, la verificación del buen estado de la correspondencia y el tiempo necesario para la denuncia y el descargo, alguna asamblea a algún otro retraso eventual, las clasificaciones primarias y secundarias, el adecuado diálogo con pares en momentos oportunos, precisos e inmediatos si así se requiriese, la recepción de piezas de control y los controles pertinentes, aseos previos y necesarios para salir a la calle en pro de la buena imagen y por supuesto, el uso puntual de la media hora de refrigerio? No se puede presionar mucho a los carteros con urgencias horarias innecesarias.

5.4.3. Mantenimiento del lugar (5.S)
Ningún lugar puede estar bien mantenido si el edificio de por sí no está en salubres condiciones.

5.4.4. Verificar la inviolabilidad de la correspondencia
¿Cuál es la actitud que diferencia al verificador de la inviolabilidad de un sobre de la de un examinador lucrativo y deshonrado de correspondencia? Sería bueno saberlo para cuando se implementen medidas sobre un cartero por sospecha de robo.

5.4.5. Generar espacios y tiempos antes del recorrido.
¿Cómo generar aquello que los propios superiores limiten y recortan sobre el empleado?

5.4.6. Ordena sus tiempos
No se puede ordenar aquello que de por sí ya está ordenado. Sólo se ordena lo desordenado. Si todo está medido y estipulado para un tiempo determinado, ¿qué es lo que hay que ordenar?

5.4.7. Inicio de recorrido siempre a tiempo
El tiempo es oro..., pero aquí el oro no tiene ningún precio. Sólo porque obedece a un apuro innecesario e improductivo. Si no, pregunten a la anciana lagañosa que han sacado de la cama o al comerciante que encuentra el aviso de visita al abrir la persiana. Ambos se quejan al cartero ingenuo que omitió su refrigerio y otros cuidados, y éste no sabe qué contestar. ¡Y es que no se puede quedar bien con Dios y con el diablo!

5.4.8. Plazos establecidos
Volver de la calle en los plazos establecidos, ¿no quita el establecimiento de que uno debe atender los problemas del cliente e intentar solucionarlos, ser solidario en la calle y volcar la buena voluntad en miras de la buena imagen?¿Pero qué buena imagen brinda un cartero que a las apuradas desatiende mecánicamente el diálogo con el cliente porque sólo piensa en cumplir con la hora estipulada?

5.5. Desenvoltura
5.5.1. Inteligencia Práctica
El trabajo del cartero no requiere sólo inteligencia práctica. También intelectual. Piénsese en la sociabilidad. También en la memoria. En su desempeño de oficina móvil, con planillas, papeles, firmas y documentos. Con controles contables (recuento de piezas) y caligráficos (verificación de firmas). Yuxtaponer las dos inteligencias hace pensar que una persona, si intenta que todo resulte favorable, no pueda ser muy ágil que digamos, al menos, en lo que de agilidad se pretende de ella.

5.5.2. Confianza y Seguridad
¿Quién le brindará la confianza y seguridad que el cartero necesita para desenvolverse? Si la empresa no confía en su empleado, lo rebalsa con auditorías y pone en tela de juicio, a veces con malicia, todos sus actos de rutina. Cualquier confianza de cotidianeidad que podría percibir se la quita la menor de las eventualidades.

5.6. Habilidad interpersonal
5.6.1. Generar un ambiente cordial
Un empleado no puede generar un ambiente cordial donde su superior no dice ni “buen día” y donde todo intento de diálogo se ve pronto minado por la desconfianza y las insinuaciones capciosas. La cordialidad tendría que nacer justamente donde, hoy por hoy, se siembra discordia.

5.6.2. Mantener un diálogo adecuado
La adecuación del diálogo, con el respeto pertinente que la jerarquía merece, no puede mantenerse con la pretensión de un solo pensamiento y un único discurso, como ser el de esta guía.

5.6.3. No fomentar situaciones conflictivas
El fomentar una situación conflictiva no tiene nada de malo si sus objetivos son la previsión de incidentes, anticiparse ante cualquier adversidad, plantear posibles problemas, encarar las tareas u alguna que otra competencia digna. De hecho, los superiores fomentan constantemente situaciones conflictivas sobre sus empleados.

5.6.4. Responde a los clientes
Cada cliente es un mundo, y a veces son tan contradictorios unos con otros. Ejemplos hay muchos: Por ejemplo la del cartero que tocaba tres veces largas el timbre y esperaba para repetir la acción. Esto lo hacía desde que una señora le dijo que a veces no hacía buen contacto el timbre, u otra que le dijo tener siempre alto el volumen de la radio. Pero una vez salió una jovencita y lo insultó: “Por fin había logrado que se duerma el bebé, que tiene fiebre”. Como la fábula de Esopo, no se puede responder a las necesidades de todo el mundo. A veces, hasta es perjudicial el sólo hecho de escucharlas. Ejemplos también hay muchos.

5.7. Iniciativa
5.7.1. Anticiparse
Si a un cartero le es posible anticiparse a un problema, ¿por qué el problema no puede anticipársele al cartero? Muchas son las cosas que no dependen exclusivamente de la voluntad.

5.7.2. Plantear posibles problemas
El planteo de un problema no tendría razón de ser si con ello no se esperara, no su solución, pero al menos el intento de lograrla. Incontables son los pedidos, de todo tipo y factor, que se desoyen y rebotan infecundos contra la sordera obstinada de un puesto conforme como está. No hay un acceso viable para petitorios serios, ¿pero sí tiene que existir en la otra parte para ocurrencias poco serias?

5.8. Compromiso
5.8.1. Cooperar
Últimamente se ha tomado la costumbre de hablar de cooperación con la empresa. Y actuar conjuntamente, ayudando y bregando por un mismo fin, no es cosa nueva. Sin embargo, sería bueno que la empresa también se comprometa con sus empleados o, al menos, tenga en cuenta los excedentes de sus servicios.

5.8.2. Actuar más allá de lo requerido
Aunque ya hablamos de este punto, sería bueno agregar que no habría problema en actuar más allá de lo requerido, pero sólo si nos capacitan en el mostrarnos que hay más allá. Porque así como se usa esta paráfrasis, muchos la han usado para decir que estaban más allá del bien y el mal, por ejemplo; y de este modo, estar libres de culpa y cargo. Sobre todo, cuando más desastres cometían.

5.9. Imagen y Comportamiento
La parte estética tanto de la presencia como de las conductas no tendría que pesar más que cuestiones urgentes como la de goteras, calefacción e higiene. Y si así no fuera, proveer al menos en tiempo y forma los uniformes necesarios para cada época.

5.10. Trabajo en Equipo
5.10.1. Actuación Cooperativa
No somos una cooperativa de trabajo. Inclusive por el mismo trabajo se retribuyen distintos salarios. La remuneración es un incentivo muy importante a la hora de incentivos grupales. También la equidad.

5.10.2. Enseñar a otros
Filosofías pretéritas sostienen que maestro no es el que infunde una doctrina a un alumno, sino el que tiene la capacidad de hacer buscar a su alumno, en el interior, la verdad escondida. La disponibilidad de aprendizaje siempre ha de nacer de uno, no así la de enseñar.

5.11. Actitud de Servicio
5.11.1. Escucha las necesidades de los clientes
Como se ha tratado más arriba, puede repetirse que las necesidades de los clientes no siempre son conexas entre sí, y sin embargo, es necesario que el cartero mantenga siempre un mismo discurso y una igual opción de soluciones que esta guía no brinda en ninguno de sus puntos.

5.11.2. A favor del Servicio
Si a favor del servicio es lícito alterar el itinerario estipulado, ¿en qué medida esto no se contradice con los puntos en que la guía habla de los tiempos?¿Y bajo qué conceptos hay qué tomar la palabra servicio? Un ejemplo es la del cliente que necesitaba por misteriosas circunstancias enviar cartas a un domicilio en abandono. Como las cartas volvían por mudose el hombre fue a quejarse. Y a la hora de enfrentar el argumento del cartero le dice: “¿A mí qué me importa lo que vos pensaste? Yo te pago para entregar en la dirección, no para que pienses...” Así, otros muchos casos de servicios truncados a pesar de la buena disponibilidad del cartero. Pero, aunque no pesara este argumento, ¿qué hay de los servicios humanitarios, ajenos a las conveniencias monetarias de la empresa? Un niño perdido, un enfermo, un lesionado, un accidente, una cerradura atascada, evidencias de un acto delictivo y un sin fin de percances en los que podría actuar nuestra solidaridad. ¿Se valoraría todavía tal actitud? Ojalá que sí.

5.11.3. Atento y Responsable
Hacerse responsable de cualquier accidente posible en el servicio que brinda el correo es algo que muchos evaden, empezando por los superiores; y siempre es más fácil recargarlo sobre el cartero. Lo mismo pasa con el prestar atención. Un jefe puede olvidarse de elevar a recursos humanos un comprobante de ausencia, pero bajo ningún punto de vista un cartero puede olvidarse de pegar un CN15.

5.12. Adaptabilidad
5.12.1. Aceptar la opinión ajena
La opinión de otros ayuda a crecer la propia, y a veces la ayuda a crecer tanto que le sirve para abalanzarse y refutante aplastarla con la primera oportunidad que se presente. Mientras menos ajena es una opinión más se la tolera pero cuando presenta muchas desavenencias con un discurso ya instaurado hay que aceptarlas para marcar con mayor claridad al errado.

5.12.2. Adaptación (cambio de reparto, volumen, etc.)
Este es el segundo y último punto en que se menciona algo específico en cuanto a normas de trabajo (la primera es la de no fumar); y realmente la posibilidad de un cambio de reparto es algo que pasma a muchos. Este es el punto que desentona con toda la guía y que sin embargo, es el único que somete a una conducta. Porque si bien las demás orientaciones permitirían una cierta flexibilidad en los desenvolvimientos, acá no hay otra opción que acatar lo ya no sugerido por algunos colaboradores de distintas áreas, sino lo acatado por el autor casi total de esta guía y por la previsión de algunas de sus conveniencias de ordenamiento en cuanto a espacio y tiempo en la zona metropolitana. Sin embargo, por culpa de este punto, pierden solidez, si es que lo tienen, casi todos los demás. ¿Qué tal los párrafos sobre Desenvoltura?¿De qué confianza y seguridad hablamos? Ni hablar de la Auto-organización, ni de armado de Reparto. Mucho menos pensar en la imagen viva del Correo. Este punto es totalmente anexado y desde ya, incoherente y falseado con lo que decía tener una meta de estímulo y de utilidad. Por algo se lo ha querido poner último, como broche de oro. ¿O no será que se ha inventado toda una guía para poder filtrar esta nueva disposición?

5.13 Agradecimientos
A pesar de que son más las personas que las ideas reflejadas, esta guía no tendría que haber dedicado tanto una página a agradecimientos como al replanteo de algunos ítems, o al menos, el dejar la puerta abierta a quien cuestione tal trabajo; cosa que nosotros hemos hecho.


6.La necesidad de Certeza ante postulados o premisas

Toda ley moral, ética o de derecho está fundada en premisas o postulados que se sostienen, sin embargo, en las certezas del sentido común, de la costumbre, cultura o tradición. Distinta es una ley matemática, que se funda no en premisas sino en axiomas, y se sostienen en certezas empíricas, evidentes. De una forma distinta pero igualmente válida, es tan legal entonces decir que dos más dos es cuatro a decir que se debe ser honrado.
Esta guía no se basa en postulados siquiera, porque no los tiene, a excepción de uno sólo, el único bien detallado y aislado: “No fumar en horario de realizar las tareas”. Sin embargo, es el único que no se hace cumplir. Es más, muchas veces el humo tabacal proviene de las colillas de los superiores, no de los carteros. Y es sabido por cualquiera que, un fumador pasivo tiene el mismo riesgo de contraer cáncer que uno activo. Por eso es plausible este punto en la guía, y es destacable que a pesar de que la estructura de la guía, por su falta de puntualidades y exactitudes, lo deje parcialmente fuera de lugar, lo haya incluido sin embargo.
Pero esta guía no sólo no se basa en postulados, sino que ni siquiera presenta certezas que sostengan los postulados. Primero, por lo que se dice en el punto ocho del autor directo de la guía. Segundo, porque no se puede medir a una persona por sus cualidades anímicas. No sólo porque la persona puede ocultarse tras falsa predisposición, siendo por supuesto sus objetivos, de ser así, totalmente adversos a los que se pretende. Sino, porque no hay una cualidad numerante que distinga en mayor o menor grado a una de otra. La psicología no es una ciencia exacta, y aunque no por ello deje de ser válida, cualquiera conoce la cantidad de escuelas psicológicas que hay, totalmente antagónicas entre sí. Y si así no fuera, exagerada es la cantidad de santos y sabios que han muerto a lo largo de la historia por ser considerados herejes (mientras que herejes eran los que los mandaban a matar). Actualmente la sangre sigue derramándose injustamente porque unos pocos poderosos confrontan en ideas sin ningún respaldo cierto y legal, sino en frases bonitas que suenan bien a cualquier burgués cómodo y distante del problema en sí. Pero la estética de la palabra, poco o nada tiene que ver con la ética de lo que se dice. Y sin embargo, siempre es válida para condecir un capricho.


7.Características positivas a elogiar

Ojalá todo lo que brillara fuese oro. Pero la experiencia nos enseña que no es así. Sin embargo, no se puede pasar uno desconfiando de toda nueva propuesta que se presenta. Y esta guía, como propuesta, es algo a tener en cuenta. Pero sólo como propuesta y principio de un nuevo diálogo. Es ago irrefutable que sea algo novedoso y ¿por qué no?, ingenioso. Aparentemente, con buenas y honorables intenciones. Pero por eso mismo, no hay que dejar que esas intenciones se desvíen por rumbos de conveniencias personales totalmente indiferentes al bien común. Sería bueno que esta Observación Crítica sirva para nutrir la guía de Desempeño, para que sea replanteada y mejor construida. Necesitamos esa herramienta que dice ser la Guía, pero no esta Guía. Entiéndase bien. La disponibilidad para mejorar y prosperar existe, pero no seremos dóciles a la presunción de que lo haremos al tuntún, mucho menos en una situación laboral como la actual, generadora de mucha desconfianza e incertidumbre.


8.Algunas dudas

Las veces que el señor Vaccaro, Gerente de Distribución Metropolitana, se acercó a nuestra oficina, en Avellaneda, en muchas oportunidades tuvo el cuidado en incentivarnos para no usar sólo los pies, sino la cabeza. Pensar y repensar la realidad y las razones de ser de la realidad, tanto para corregirlas como para multiplicarlas según el mayor beneficio de todos, extensivo a cualquier trabajador. ¿Pero qué sucede cuándo un consejo de tal altura puede volverse en contra de nuestros beneficios más íntimos? Esperamos por eso mismo, que el orgullo que nos ha manifestado nuestro Gerente por el trabajo que se ha cosechado en esta guía, no se vea boicoteado por nuestra casi total reprobación del mismo, sino que se funde en la coherencia misma de un discurso y sepa tomar lo bueno de esta crítica y lo valedero de su consejo, a pesar de todo, en pro de la racionabilidad y de una visión imparcial de las circunstancias laborales. Esta guía es pensamiento casi absoluto de su persona, y en realidad, muy poco han colaborado los empleados y muy poco también, por ello mismo, hay para agradecerles. Pero ¿cómo puede ser válido el requerimiento de una persona, por más superior nuestra que sea, sin el consenso siquiera de sus pares?; y más cuestionable aún es el conocer la durabilidad, la solidez, la legalidad y legitimidad de esta guía, no constituida en ideas serias, generales y trascendentes; sino más bien, en las de una persona que hoy está y mañana no se sabe. Y en cuanto a ese mañana incierto, ¿cuánto hay de incierto para nuestras conductas en un proceso que supuestamente tendría que marcar el ser de un cartero (hacernos tales), y no sólo caracterizarlo por un tiempo? Esa es una de las grandes dudas que nos han surgido. O mejor, dicho sugerido. Si realmente esta Guía fuera una herramienta para el cartero, este no hubiese reflexionado un solo instante en la posibilidad de no usarla. Pero es proverbial la eficacia que tiene esta guía, por supuesto, ajena al cartero, quien gracias a este intento de herramienta, y a partir de ella, sí reclama algo que le sea sólidamente valedero.


9.Citas sueltas a la carta

-No hay mejor consejero que el sentido común
-No te asocies a los poderosos (proverbio griego)
-La razón la tiene el de más guita (Discépolo)
-El interés nos guía, la verdad obliga
-El activismo es una de las peores enfermedades de la actualidad.
-El sentido común es un privilegio de los hombres. Pero somos tan altruistas que no lo empleamos nunca
-Llamamos genio a quien piensa como nosotros
-El mejor diplomático es aquel que habla más y dice menos
-Cuanto más conservadoras son las ideas, más revolucionarios los discursos
-Las debilidades humanas sólo se toleran en los poderosos
-Es extraordinaria la cantidad de cosas que nos han enseñado a no comprender (Oscar Wilde)
-Denme un punto de apoyo, y moveré el mundo (Arquímedes)
-Lo que no se entiende, no se posee (Goethe)
-A río revuelto, ganancia de pescadores
-El camino al infierno está pavimentado de buenas intenciones
-Es más fácil decir que hacer
-Los que viven en casa de cristal no deben tirar piedras
-No se pueden hacer tortillas sin romper algunos huevos
-Una sola mano no carga dos sandías


10.Colofón

Es curioso, pero los exámenes que se han comenzado a realizar a los carteros según esta guía, califican con un valor numeral menor al seis, y sin embargo, a pesar de ser éste el puntaje mayor, nadie lo alcanza. La pregunta lógica que sigue a esta conducta es la de cuestionar la verdad cuando nos dicen que se ha tratado de respetar el espíritu del correo, es decir el sustrato, la base, lo natural incorrupto de la mentalidad de un lugar de trabajo como ser la del CDD Avellaneda. Pero si nadie cumple con lo estipulado, ¿de dónde han sacado esto que dice inspirarse principalmente en el cartero ideal? Ni siquiera sería justa esta calificación como metodología a) psicológica y b)pragmática.
a)Psicológica, en cuanto que se espera un mayor esfuerzo a partir de la fecha, un mejoramiento sin importar en qué condiciones se esté. Y no sería correcto porque “descalificando” al empleado no se lo impulsa a nuevos logros, sino que se lo desanima y desvaloriza. Hasta un perro necesita un premio o reconocimiento explícito de sus tareas correctas, única manera de que continúe amaestrado a ellas.
b)Pragmáticas, porque un “cartero perfecto”, que es lo que se busca, anularía toda labor de control y seguimiento; y esto no sería adecuado admitir jamás, ¿cómo contradecir a la patronal?, ni aunque el mismo San Francisco se empleara en nuestras oficinas. Sin embargo, es natural para el parcialismo que rige las conductas hacer valedera esta guía endilgando a los carteros de no aptos al fin, de lo contrario tal herramienta no sería útil, cumpliría ninguna función y por tanto, no sería herramienta. Y la verdad que no lo es.
Pero puede haber una herramienta como la que se ha pretendido si se la busca, y en esto sí que hemos dado el puntapié inicial, en esto sí que hemos generado una mesa de diálogo que queda abierta ahora para la sección de superiores. Todo este escrito, que también ha sido un trabajo en equipo y también forjado con buenas intenciones, ha brindado la iniciativa de proponer, a cada sección de correo, los estatutos que le corresponden, para seguirlos con legalidad y con plena certidumbre. Esta Observación Crítica, a partir de la Guía de Desempeño del Distribuidor, no pretende otra cosa; pero si ustedes no lo creen así, refútennos con solidez y objetividad, como lo hemos logrado nosotros.

CDD Avellaneda, 25 de marzo del 2003